近日，SFE效能增长训练营邀请决策易资深顾问崔丽佳老师，带来《指标激励体系搭建与应用，打造高绩效团队》，其中她谈到指标合理性对于医药企业意义非凡，能够使得销售战略与营销方案的目标保持一致，最大限度地提高或者激发代表的积极性。
同时对于整个销售团队来说，正确的指标设定其实是提供了一个绩效量化的目标，更容易让团队有凝聚力与成就感。此外站在客户角度来看，当指标设定以他为中心时，也能够给他带来更好的体验。
较为简单粗暴，对每一个区域的应用都用一个预期值的百分比或者一个单位增长直接计算，是所谓对的计算公式。缺点是没提供公平的机会，认定每个区域都有同样的增长潜力，这在现实市场其实是理想化的。
使用率较高，该方法利用时间序列回归，根据历史销售趋势预测未来地区的销售情况，当销售增长稳定且潜力反映在历史增长趋势中时，使用合适。所以该方法一般会用在成熟的产品
基于多因子的平均权重来分配区域指标，因子包括市场增长、历史销售和客户人口统计信息，也包括平均GDP 。适用大多数指标设定环境，尤其新品上市时使用较多，因为在这时候我们是没有一个较好的基础数据的，那么把历史销售因子除掉，用其他的因子进行测算，会得到一定的根据性或者一定的参考价值。
将区域中的top sales的增长量级作为为参考依据，属于可复制标杆性测算，他的经验知识可以适用于更多区域。该方法适合于销售团队有丰富的数据且复杂指标设定的环境，一般来说在个人会使用维度当中占比较小，我们会更倾向于说让top sales来分享他使用了什么方式能够顺利完成指标。
最后一个方式，即允许销售人员根据管理指引设定他们自己的指标。鼓励承诺完成指标，但要管理销售人员不低估他们的机会。因为依靠代表自己上报，这样的一个过程会有一定的主观臆断性，因此就需要上级管理人员进行一定的审核或评估。当然结果是代表可接受，也能承诺完成，甚至说是可接受的一个挑战。
该方法适用于销售人能比公司更好的理解区域潜力的条件，甚至是公司愿意把这部分的自主权依托于地区人员的一个反馈。
以上5种方式，我们基本都是选择连用，因为我们的指标不会只单一的给一个品种进行制定，很少决策是能够只依靠一种预测方式完成的。
部分企业会选不一样产品管线划分，也有企业会根据不一样的区域划分。当我从产品层面分析，
会分为成熟产品、新挖卖点产品、新上市产品三大类。按照上文所讲，成熟产品一般会选择
自下而上的预测方式和趋势法来连用，基本上可以满足 80% 的预测。每家公司的真实的情况各有侧重，我们大家可以自行根据剩下三种方式来进行查漏补缺的测算。
同理对于新挖卖点的产品，我们一般自下而上的预测方式和权重指数的连用来推算新卖点的增量指标。然后对于存量的老卖点，这部分会用趋势法来计算原有的卖点指标，两相结合，就可以把整个产品的指标来进行完整测算。
当然更为严谨时，还需要看产品的生命周期在什么位置，这个卖点的一个细分市场，它还涉及到什么样的应变量等，可能还会再结合其他的，但主体的话一般是用一上三种方式会更为合适。
新品上市一般来说，就会多选择自下而上，但大家可能会问，新品都没卖过，这个数据怎么报呢？这就需要在做新品上市前做好市场调查与研究。基于市场调查与研究的结果，他们自己就能清晰知道前期应该要达成一个什么样的结果，这个结果实际上的意思就是最早期的一个摸底。接着再结合权重系数指数，就能确保我们既有一定的目的性，又能够实际落地，新品上市的准入工作也能够更好地推进了。
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